网上有关“彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记 ”话题很是火热，小编也是针对彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记寻找了一些与之相关的一些信息进行分析 ，如果能碰巧解决你现在面临的问题
，希望能够帮助到您 。

德鲁克对创新的分类有三：1.产品或服务的创新
。? 2.管理的创新，就是把产品和服务如何更有效的是社会接纳的创新。 3.社会的创新 ，即市场，消费者行为和价值的创新 。

新事业的 创业型管理需要具备四个要件 ：2
，需要有一个前瞻性的财务计划，特别是现金流和未来资金需求的规划。 3 ，建立一个最高管理团队
。 4
，创始事业的创业家必须设定自己的角色，工作范围 ，以及工作
，角色的关系。

德鲁克提出的 创新来源的七大机遇 ：1.意料之外的事件 。 2，不协调的事件
。 3 ，基于程序需要的创新。 4
，产业和市场结构上的改变；5，人口统计数据； 6 ，认知
，情绪 以及意义上的改变； 7，新知识 ，包括科学的和非科学的 。

如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着
，该产业的基本结构上的变化时机也已经成熟
。

以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。以知识为基础的创新，需要很长的间隔时间 ，这一特征并不仅仅局限于科技知识的创新
，也同样存在于那些基于非科学和非技术性知识的创新中 。换言之，知识变成可应用的技术 ，进而开始被市场接受
，所需要的时间大约是在25-30年之间
。

基于知识的创新的要求有以下三点：1，对所有必要的要素（无论是知识本身 ，还是社会
，经济或认知方面的要素）进行深入分析；2，要有清晰的战略定位；3 ，需要学习并实践企业家管理--尤其是基于科学或技术知识的创新者。

聪明的创意是风险最大
，成功几率最小的创新机遇来源 。

成功的创新者左右大脑并用，他们既观察数字 ，又观察人的行为
。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后
，他们走进人群，观察客户和用户 ，了解他们的期望
，价值观和需求。

创新需要做的事情：1，有目标 ，有系统的创新始于对机遇的分析
，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考；2，创新既是理性的又是感性的；3 ，创新若要行之有效就必须简单明了；4
，有效的创新始于细微之处，他们并不宏大 ，只是努力去做一件具体的事而已；5
，成功创新的目标事取得领导地位 。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目的，那么它就不可能具有足够的创新性 ，因而也不可能有所建树。所有企业家战略，都必须在某一特定环境中夺取领导地位
，否则其结果就只是为他人做嫁衣而已
。

创业的禁忌：1，不要太聪明。创新必须能由普通人来操作；2 ，不要过于多样化
，不要分心，不要一次想做太多的事情 ，要专注 。3
，不要尝试为未来创新，要为现在进行创新
。

成功的创新者都相当保守 ，他们不得不如此。他们不是专注于冒险
，而是专注于机遇 。

一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨
。

新企业应该首先关注现金流 ，资本和控制。如果一个成长中的新企业显示出创造利润的迹象
，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已 。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税 ，因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面，而非盈利
。

新企业需要进行现金流分析
，现金流预测和现金管理。

“孤注一掷
”战略

孤注一掷战略，采用这种战略的企业家 ，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位 。其目标不一定是马上建立一个大企业
，但是这是它的最终目标，该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位
。该战略不仅限于企业 ，公共服务机构也可用此战略。孤注一掷战略通常要求其实施者拥有一个雄心勃勃的目标
，否则注定会失败，一般他瞄准的是建立一个新产业或是新市场 。同时 ，该战略碧玺击中目标
，否则一切的努力就会付诸东流，采用这种战略需要进行周密的思考和审慎的分析。它要求企业必须付出极大的努力 ，必须设定一个明确的目标
，然后为之倾注全部努力
。在创新已经成为一项成功的事业后，工作才真正开始 ，这时该战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力的工作
，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位 。此外 ，企业还必须探索新产品的新用途
，确定新的客户群，说服顾客试用新材料
。更重要的是 ，完成该战略的企业家
，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品和工艺。对成功产品或工艺的后续产品的研制必须立即着手进行 ，而且必须投入与以前相当的努力和资源 。 最后
，该战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格
。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞 ，无形之中助长了他们的竞争能力。

创造性模仿

它描述了一种本质为“模仿”的战略 。企业家所做的事情
，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性 ”
。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家 ，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。最早采用这一战略并获得极大成功的企业就是IBM 。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂
，清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛采用这一战略
。该战略总是等到别人创造了新的事物 ，但还差一点火候的时候
，才开始伺机行动。这样，在短时间内 ，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需要
，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作 。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准 ，并夺取市场。与“孤注一掷
”战略一样
，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业
。但与前者相比 ，该战略的风险较小。因为在创造性模仿者开始行动之前
，市场早已形成，人们已经接受了新企业 。事实上 ，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品的供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成
。而且等到这个时候
，市场研究可以发现顾客购买的是什么，他们如何购买以及哪些价值能够满足他们 ，最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失
，或者至少能够被分析或者研究出来。

采用创造性模仿有几个前提要求：它需要一个快速成长的市场 。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者制造的 ，但没有提供服务的市场
。创造性模仿战略是要满足一个已经存在的需求
，而不是创造一个需求。采取此战略自然有它的风险，而且风险还很大 。创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量 ，另一个危险是对未来趋势的判断食物
，对那些最后根本不会赢得未来市场 的创新进行模仿
。

企业家柔道

首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节 。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后 ，他们就开始向另一片“海滩”进军
，直至占领整个岛屿
。

下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗 ，并获得业内的领导地位。

1，第一个坏习惯是美国俚语所称的"NIH"(Not Invented Here),意味“不是业界发明的 ” 。这种自负会使一个企业或行业深信
，除非是它们自己想到的，否则任何发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此
。

2 ，第二个坏习惯是眼睛只盯着那些能使公司获取高利润的客户。施乐公司采取的就是这种做法
，这使得日本模仿者在复印机商有机可乘 。施乐公司只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量设备的大买家
。虽然它并没有刻意去寻找他们 ，也没有向他们提供优质的售后服务。说的具体些
，施乐公司认为向这些人提供服务不合适 。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务感到失望 ，因而纷纷转向竞争对手
。 “撇脂
”的做法违背了基本的管理和经济规律
，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。 施乐尝到胜利的成果后就止步不前，安于现状 。它的确获利颇丰 ，但过去的成就并不能保证公司今后可以以此生存
。“撇脂”的做法就是企业试图以来过去的成就获取利润
，一旦企业养成这个习惯，想改也难。这样 ，其他人就能通过企业家战略有机可乘 。

3，第三个习惯更糟糕
，就是迷信质量
。产品或服务的“品质 ”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。具体来讲 ，客户只会对给他们有用
，为他们带来价值的产品买单 。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质
”。

4 ，第四个习惯就是与前述的“撇脂”和“质量 ”这两个坏习惯相关联
，就是对“高价格
”的错觉
。“高价格”总会引来竞争对手。自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图以来的200年间，经济学家都认识到了除垄断外 ，获得高利润的唯一途径就是降低成本 。企业企图通过高价格来获得较高利润的做法往往是自食其果
，这种做法如同为竞争者撑起一把保护伞
。

5，最后一个坏习惯就是追求最大化而不是最优化。

以下三种情况 ，运用企业家战略总能取得特别的成功 。

第一种情况比较常见
，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措，它们不是完全忽略它 ，就是将它摒弃门外
。索尼公司就是再这种情况下抓住机遇。

第二种情况是施乐公司遇到的情况 。一项新技术出现了，并且发展迅猛
。但是
，将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者 ”的姿态行事，他们利用自己的领导地位从市场"撇脂“ ，制定
”高价格“战略。他们不知道
，或许不愿意承认这样一个不争的事实： 只有”仁慈的垄断者“，才能保住自己的领导地位 。 一位“仁慈的垄断者 ”会在竞争对手降价之前就自行削减价格 ，而且
，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品 ，同时推出新产品
。如果业界领导者不是降低成本
，而是利用其领导地位提高价格或者利润率，那么任何一个使用 企业家柔道战略 的人都可以将其击倒。

最后一种情况是 ，当市场或者产业结构快速变动时
，采取企业家柔道战略也非常奏效 。企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略 ，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供应商关系
，他们的习惯（特别是坏习惯）以及他们的政策
。然后再研究整个市场，设法找到能取得最大成功 ，遭受最小抵制的突破口。企业家柔道战略亦要求一定程度的创新 。一般而言
，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的
。与“孤注一掷”和“创造性模仿
”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位 ，继而获得市场的控制权。但是
，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争 。相反 ，企业家柔道是“攻其软肋”
。

到目前为止
，我们已经讨论了’孤注一掷“， ”创造性模仿“和
”企业家柔道“这三种战略。三种战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位 ，甚至取得统治地位；而”生态利基“战略的目标则是取得控制权 。前面的三种战略主要是针对企业如何在一小范围内获得实际的垄断地位
，前三个战略都是竞争性战略，而 ”生态利基“战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战
。以前三个战略而获得成功地位的企业最终会发展成为大公司 ，而且知名度很高，甚至家喻户晓；而采用成功的
”生态利基：战略的企业是享有实惠
，不图虚名，他们默默无闻。事实上 ，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼 。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素
，因此，无人愿意与它竞争
。

以下 ，我们将讨论三种不同的“生态利基 ”战略
，每一个都有自己的独特要求，局限性和风险。

收费站战略

当市场价格降低后 ，并不会使需求增加
，这时候就适用于该战略 。

从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置 ，但是
，他又有几位严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分 ，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本
。另外，它还必须是个真正的“生态利基
”
，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的 ，因此不足以招来其他竞争对手。

不过
，这种收费站的位置很难找到 。一般而言，它们只会在不协调的情况下（见第4章）才会出现
。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险 ，基本而言
，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展 。采用收费站战略的公司一旦达成了它的目的 ，公司就已经“成熟”了
，它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快，但是同样 ，它也可能迅速衰败
。

专门技术战略

专门技术战略并不仅仅局限于制造业领域。在过去的十年中
，不少私营贸易公司（其大部分位于奥地利首都维也纳）也建立了一个相似的利基 。

时机是建立专门技术利基的基本要素
。 它必须要在一个新产业，新习惯 ，新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。若要获得这种专门技术利基
，往往需要一些新东西，或增加一些新东西 ，或者一种真正的创新 。

专门技术战略有三个要点
。第一个要点是
，在新产业，新市场或新趋势形成的早期 ，就必须抓住实际
，有系统的寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是 ，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术 。第三个要点是
，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。

该战略的不足：首先 ，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘
，要保持它们的控制地位，公司就不能左顾右盼 ，必须直接专注于它们的狭窄的专业领域
。其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此
，这种产品和服务只能成为整个产品的组成部分而已 。最后，对于占有专门技术利基的厂商而言 ，最大的危险莫过于它拥有的专门技术不再是独门秘诀
，而变成一项普遍的技术
。

在一个快速扩张的新技术，新产业或新市场中 ，它或许是最具优势的战略。 一旦企业获得并保持了这个位置
，专门技术战略就可以避免竞争 。在新技术，新产业或新市场中  ，专门技术战略提供了最高的成功几率和最低的失败风险
。

专门市场战略

专门技术战略和专门市场战略之间的最主要区别是
，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕 市场的专门知识 而建立。除此之外 ，二者基本相似 。

采用专门市场和采用专门技术战略有着同样的前提条件
，就是要对新趋势，新产业和新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献 ，哪怕只是一种新花样
。

到目前为止，本书所讨论的企业家战略
，其目的是推出一种创新。而本章所讨论的企业家战略，本身就是一种创新 。

本章所讨论的所有战略都有一个共同点：就是为 创造客户
。 可以通过4种不同的方式达到目的：

1 ，创造效用；2
，定价；3，适应客户的社会和经济现状；4 ，向客户提供所需的真正价值。

创造客户所需的效用

在创造效用的战略中
，价格通常并不重要 。该战略是否成功，应该看它是否复合顾客的需求 ，并且看它是否能回答：“对顾客而言
，什么是真正的服务和真正的效用？ ”

创造效用的概念，就是依照顾客“自己的方式
”去满足其需求和愿望。

定价

定价一定要符合消费者实际所购买的东西
。所以 ，价格应该反映消费者真正得到的“价值”
，而不是供应商的成本。

客户的现实情况

有一句古老的谚语说的好： ”只有懒惰的生产商“ 。我们应该假设顾客都是理性的，只不过他们的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭
。

向客户提供所需的价值

我们知道 ，越是从用户的角度出发，考虑他们需要的效用
，他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。

我们需要一个企业家社会 。在这个社会中 ，创新与企业家精神是一种平常
，稳定和持续的活动
。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样 ，创新与企业家精神也应该成为我们的社会
，经济和组织维持生命活力的主要活动。

无效的政策

一般人所理解的“规划”，实际上与企业家社会和经济格格不入 。当然 ，创新确实需要有明确的目的性
，而企业家精神也需要良好的管理
。但是，从创新的定义上说 ，它必须分权
，必须有自主权，必须具体而且要进行微观经济分析。创新最好是从小规模做起 ，一边实验一边灵活地进行 。事实上，就整体而言
，创新机遇只有越贴近具体事件，方可发现
。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作之中。相反 ，偏离常规的事务中
，反而蕴藏着创新机遇 。在意外事件当中，在不协调中 ，在杯子是半满和杯子是半空的这两种不同的认知当中
，在程序的某个薄弱环节当中，我们都会找到创新机遇。等到偏离常规的事务可以用统计的方式表示出来 ，规划者可以察觉时
，就为时已晚了
。创新机遇不会随暴风雨来临，他们总是在徐徐微风中悄然而至。

社会创新的需要

在一个企业家社会中 ，有两个领域需要大量的社会创新 。

1
，第一个领域是制定政策以安置剩余劳动力
。如美国的汽车工人，大部分集中在固定的20个县 ，他们没有受到良好的教育，没有技术和社交能力
，缺乏自信。另外就是英国“烟囱工业
”的工人，德国鲁尔区 ，法国洛林区或比利时波林内工业区的蓝领工人
， 情况都大致相同 。在20世纪，发达国家的教育和知识都有了长足的发展 ，但是工人这一群体却并没有从中受益
。如果现有的经济能成为企业家经济
，那么这个问题就可以迎刃而解。

2，第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革 ，但实施起来更加困难
，那就是有组织，有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构 。美国的“日落法则” ，规定政府机构或公共政策在经过一段时间后
，除非重新修订，否则就自行废除
。

新任务

我们极有必要对政策 ，态度，尤其是对优先顺序重新定位。无论是对机构还是对个人而言
，我们都应鼓励他们养成灵活应变，永续学习并 视变化为正常和机遇的习惯

税收是一个重要的领域 ，因为它对人们的行为影响很大
，同时也是社会价值和优先顺序的象征 。在发达国家中，税制对废弃陈旧事物的做法处以重罚
。

一个企业家社会所需要的 ，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天的新事物的税制
，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。

我们还应该改进现行税制的另外一个方面 ，就是减轻新企业和成长中企业最紧迫的财务问题--现金短缺 。

日本人成功的一个“秘密 ”
，就是政府鼓励资本形成过程中的“漏税
”现象

企业家社会中的个人

创造长期价值：读书笔记《价值》

作者有一句非常著名的对硅谷投资者的批评：“We wanted flying cars, instead we got 140 characters” （我们需要能飞的汽车，结果却得到了140个字符——指技术含量不高的推特）

VC（venture capital, 风险投资）为了谋求短期快速的利润 ，只敢投资轻量资本的创业
，导致人类几十年以来在比特层面（互联网）进步很大，而在原子层面（尖端科技）进步甚小。

本书源自作者2012年在斯坦福大学所教授的一门关于创业的课程
。他的一个学生布莱克·马斯特斯记下了详细的笔记 ，在校内外广为传阅。作者和他一起对笔记进行了修改，才有了这本《从0到1》的书 。（跟牛人产生链接
，做一件别人没做到的事）

工程（技术）问题

作者面试时会问：“在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？ ”

而他期待的好的回答是这样的：“大多数人相信X ，但事实却是X的对立面
”

我们知道两件事：1. 世界必然会不断变化
。 2. 变化必须基于当今的世界。

进步可以呈现两种形式：

“中国是全球化的范例
，它的20年计划就是成为今天的美国 。”（个人认为，中国是两种进步并行 ，或者说前期水平进步主导
，带动垂直进步
。先得通过复制扩散学习，打好基础 ，然后才能有牢靠的根基垂直向上发展。）

任何新方法
，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这才是对科技的正确理解 。

尼采曾在精神错乱前写道：“个人发生精神错乱很少见 ，但对群体 、政党
、国家、时代而言
，精神错乱却很普遍
。 ”

上世纪90年代的互联网热潮，“从砖块到网络
”的转变没有取得预期效果 ，投资者又重新把目标放到了砖块（房地产）和金砖国家（全球化）上，结果造成另一场泡沫。

他们的第一个产品可以使人们用掌上电脑转账 。但当时掌上电脑还是稀罕物
，这个产品基本没人使用
。所以他们决定开发一个电子邮件支付系统——当时电子邮件已经普及。他们付钱让人注册，招来数十万新用户 。

2000年 ，《华尔街日报》发表了一篇报道
，称赞PayPal公司发展迅速，并暗示其已价值5亿美元。第二个月 ，他们就筹资达1亿美元——他们最重要的投资者把《华尔街日报》对公司的估价视为权威
。

最反主流的行动不是抵制潮流
，而是在潮流中不丢失自己的独立思考。

“还有什么有价值的公司没有成立？”

完全竞争： 供求平衡市场定价——有利可图，新竞争者加入——供大于求 ，价格下降
，利润锐减——部分竞争者亏损倒闭——回归平衡 。长远来看没有公司会获得经济利益
。

垄断公司拥有自己的市场，没有竞争 ，可以自由决定供给量和价格
，以实现利益最大化。

垄断者为了自我保护而撒谎 。他们知道炫耀垄断会招致检查 、审核，甚至遭受打击 ，所以会想法设法隐瞒垄断这个事实——通过夸大（并不存在的）竞争
。

而非垄断者则通常盲目乐观，将市场描述得太狭小
，好像可以轻而易举地驾驭一样。

“没人在这个区域开英式餐厅，我们拥有整个市场 。 ”多么自欺欺人——市场对于英式食物的需求有多大？邻近区域是否有强劲的竞争者？

垄断者通过把它们的市场描述成若干大市场的并集来伪装它们的垄断性
。而非垄断者通过把它们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。

谷歌那样的垄断企业 ，因为不用担心和别的企业竞争
，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和更广阔世界里的影响力 。谷歌的“不作恶
”，在某种程度上是品牌策略 ，同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德
，也不会影响公司的发展
。

在完全竞争中，企业着眼于短期利益 ，不可能对未来进行长远规划。

iPhone手机的设计
、生产和营销给苹果公司带来的垄断利润就是对它的嘉奖
，奖励它丰富了世界，而非人为造成稀缺 。

有苹果iOS系统打头阵 ，移动计算的崛起迅速把微软长达数十年的操作系统的吧主地位推了下去。 进步的历史
，事实上就是垄断企业不断更新换代的过程
。

垄断利润是有力的创新动机，利润给了垄断企业规划长远未来的资本 ，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目。

在商界，平衡态即静态
，静态就是死亡 。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响
。

每个企业的成功恰恰就是因为它做了其它企业不能做的事情。企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争 。

创造性垄断——新产品既让大众受益 ，又可以给创造者带来长期利润
。

战争的比喻用法已经深入到日常商业用语中：猎头（headhunters）
，销售队伍（force），掳获（captive）市场 ，大赚一笔（make a killing）

模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有阿斯伯格综合症（社交障碍）的人在硅谷更占优势。因为他们对社会动态没那么敏感
，不会盲目跟风，不会容易放弃自己的信念 ，免于陷入到追求虚名浮利的竞争当中 。

除了给人幻觉外
，竞争还让人分心
。

如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力 ，那你就比大多数人要理智。

一个企业成功与否要看它在未来产生现金流的能力
，它今天的价值是它以后创造利润的总和 。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束
。所以推特上市的市值是传媒巨头纽约时报的12倍还多。

精益是一种方法 ，而不是目标 。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮你取得全球市场的最大化。

乔布斯最好的设计是他的企业
。自他1976年创立苹果之日起
，他就意识到只有对未来精确地规划，才有可能改变世界 ，而不是倾听焦点小组的意见（改进）或是复制他人的成功。

一家公司的创始人只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司——说明收购者可能是出价高了；而有对未来计划明确的创始人不会吧公司卖掉——说明买家的出价还不够高 。

2006年雅虎出价10亿美元收购Facebook
，一般人都会考虑一下
。而马克·扎克伯克在开会时说：“好了，伙计们 ，这个会议只是走个程序
，10分钟也不用，我们显然不会把Facebook卖掉。”

《马太福音》第25章29节：“凡是有的 ，还要加给他
，叫他有余 。凡没有的，连他所有的 ，也要夺过来
。 ”

不要低估了指数级增长。

幂次法则（power law） 。一小部分公司完胜其他所有公司
。

指数方程描述的是最不平均的分配
，它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。

如果你不关注事业本质 ，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买** 。

传统的投资理念是“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”
。但懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司都尽可能少。（与其多找几个篮子来放鸡蛋
，不如多做功课，努力把能把控的几个篮子打造结实 。有100个破篮子 ，不如拿着一个篮子。否则
，你就是在赌运气
。）

你应该将全部注意力放在你擅长的事上，而且在此之前先仔细想想未来这件事会不会变得很有价值。（通才）本科 VS 专科 （专才）

懂得幂次法则的人在创造企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功 。如果创建了自己的企业 ，拥有100%的股权
，一旦公司倒闭你就赔上了所有
。相反，如果你只拥有谷歌公司0.01%的股权 ，你将拥有至少3500万美元。

四种社会趋势瓦解人们探索秘密的信念

所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的 。

“蒂尔定律
”：基础没打好的初创企业是无法挽救的
。

创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度同样重要
，创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。

将不同的工作分配给不同的人是有效的 ，但是也增加了不团结的可能性：董事会成员可能希望公司尽快上市
，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有 ，扩展业务 。

董事会越小，越容易沟通
，达成一致，并进行有效监督
。但也意味着在任何冲突中 ，小型董事会都可以赶管理层下台。未上市公司
，三人董事会最为理想 。

外部雇佣的人（律师、会计师）会从根本上与你产生分歧
。对于利润，他们会倾向于短期收益 ，而不会帮助你在未来创造更多价值。

公司做得越好
，首席执行官的薪酬就越少 。高薪会诱使他保持现状，维持目前收入 ，而不是与其他人一起发现问题
，积极解决问题，创造更多价值。

只要公司创新 ，创业就没有结束
，一旦创新停止，创业就结束了
。

时间是最宝贵的资产 ，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。

每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突将会使其无力应对外部威胁 。内部冲突就像自身免疫系统疾病
，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部 ，无法一眼看出来
。

销售人员都是演员：他们的第一要务是说服
，而不是真诚。他们精心设计活动来改变表象，而不修改实质内容 。《汤姆·索亚历险记》中的主角说服邻居小伙伴替他粉刷围栏是大师级的举动 ，而让朋友们争相花钱帮他粉刷围栏
，则是超级大师的举动
。

推销广告的人被称为“业务经理”；推销客户的人被称为“业务开发 ”；推销公司的人被称为“投资银行家
”；推销自己的人被称为“政客”——这些称谓的改换大有道理：没有人愿意意识到自己正在被推销。

从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本 ，CAC） 。

如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户
，这个产品才能进行病毒式营销
。

网络视频或热点在极短的时间内就有上百万的点击量，是因为其极短的循环周期：人们看见小猫 ，感受到温馨
，几秒内就转发给了朋友。

谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定价者 。第一步先要赢得最有价值的客户
。

我们开发新的计算机技术来解决问题 ，这意味着我们拥有了一个超级专业的伙伴为我们提供高效的服务，却不和我们争夺资源。也就是说
， 科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式 。 不管计算机如何强大，它们都无法取代人类 ，只能起补充作用。

大数据通常都是沉默的资料
，计算机能找到人类没有注意到的模式，但无法比较不同资料来源整理出来的模式 ，也不能用这些资料来解释人类复杂的行为
。

1954年贝尔实验室发明了第一块硅太阳能电池
，有6%的转换效能。而当今的晶体硅电池和现代薄膜电池都未能超过25%的转换效能 。

而自从1970年第一台微处理器问世，计算机技术是呈指数级发展的——1971年处理器4比特 ，1981年即发展到了32比特
。

2000年
，美国只有1.7%的天然气来自用液压破碎法开采的页岩气。2005年，这一数字攀升至4.1% 。然而 ，清洁技术公司没有认真对待这一趋势
。结果
，2008年天然气价格下降了70%多，2013年 ，页岩气占美国天然气的34%，摧毁了多数可再生能源的商业模式。

用七大问题来分析特斯拉如何成功的：

本书导读

本书介绍了张磊的个人历程 、他所坚持的投资理念和方法以及他对价值投资者自我修养的思考
，还介绍了他对具有伟大格局观的创业者
、创业组织以及对人才、教育 、科学观的理解 。书中包含大 量珍贵资料，不仅有首次提出的7大高瓴公式 ，详细拆解的10多个投资案例
，还有11张精致手绘彩插和19张珍贵照片
。

书中，张磊第一次系统地阐述了他对投资和商业的全方位思考 ，第一次全面剖析了高瓴的投资体系和创新框架
，也第一次倾情分享了他对工作和生活的个人体悟。

作者介绍

张磊，高瓴创始人兼首席执行官 。“我们是创业者 ，恰巧是投资人 ”
，张磊以乐观主义创业者的心态创立高瓴，坚持价值投资理念 ，以长期主义和研究驱动发现价值
，创造价值，坚定地“重仓中国
” ，支持实体经济，助力产业创新
。张磊同时担任中国人民大学校董会副董事长
，耶鲁大学校董会董事兼亚洲发展委员会主席，西湖大学创始捐赠人
、创校校董兼发展委员会主席 ，未来论坛创始理事、未来科学大奖发起人和捐赠人之一。

精彩摘录

一 、 寻找价值的历程

1 
、价值的底色

构建属于自己的知识体系和思维框架
，是塑造投资能力的起点 。

在快速变化的市场中寻得洞见，不仅需要掌握金融理论和商业规律 ，还要全面回顾历史的曲折演进
，通晓时事的来龙去脉，更要洞悉人们的内心诉求。

价值投资不是数学或推理 ，不能纸上谈兵
，必须像社会学的田野调查一样，理解真实的生产生活场景 ，才能真正掌握什么样的产品是消费者所需要的、什么样的服务真正有意义
。

人生中很重要的一件事是
，找一帮你喜欢的 、真正靠谱的人，一起做有意思的事。

2 
、价值投资启蒙

对于“风险”这个在金融学中被谈到令人麻木的概念 ，大多数人的评估标准是看投资收益的波动方差，而我从入行第一天起就被要求看出数字背后的本质并忽略那些从“后视镜 ”中观测到的标准方差：到底是什么样的自上而下/自下而上的基本面在驱动收益的产生及波动？又有哪些因素会使预期的资本收益发生偏差？而这些基本面因素在本质上有哪些相关性及联动性？

尽管投资人没有要求归还投资款
，我们仍然坚持“这些钱一定要还
” 。我们希望用这样的方式来感谢他们的信任和支持
。一个人的职业生涯很长，不能做任何对帮助过你的人有损害的事情 ，否则那可能会困扰你的一生。

投资的目标是盈利还是实现某种社会理想
，其间的平衡必须把握 。

方法和策略能够战胜市场，但对长期主义的信仰却能够赢得未来
。

3 、价值投资初试炼

对于一名投资人而言 ，理解潜藏在巨大势能中的关键行业和企业
，是非常重要的能力。一旦善于理解变化，投资人将极大拓展其可理解的范畴 。

投资人一旦懒惰 ，一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力
，就可能失去了某种正向生长的本能
。

有些事情不能做，从一开始就不做。有些钱不能要 ，如果出资人不理解我们的坚持
，我们从一开始就无法与之磨合 。

只要是为社会疯狂创造价值的企业，它的收入 、利润早晚会兑现 ，社会最终会给予它长远的奖励
。

真正穿越周期的投资机构，往往做到了既看到眼下
，时刻做好打算，又目光长远 ，不为一时一地而自乱阵脚。

解决方案的提出
，不是看价值投资机构有什么，而是看产业变革规律以及公司创业过程中需要什么 。

我们未必能帮助创业者走得最快 ，但我们希望能够与创业者一起走得更远。

二、价值投资的哲学与修养

1
、价值投资方法与哲学

最好的分析方法未必是使用估值理论、资产定价模型 、投资组合策略
，而是坚持第一性原理，即追本溯源 ，这个“源”包括基本的公理
、处世的哲学、人类的本性 、万物的规律
。

独立研究的最大价值是让投资人敢于面对质疑
，坚信自己的判断，敢于投重注
、下重仓。

商业竞争本质上要看格局 ，要看价值
，要升维思考，从更大的框架、更广阔的视角去看给消费者创造怎样的价值 。

对于投资人来说 ，看人就是在做最大的风控，这比财务上的风控更加重要
，只要把人选对了，风险自然就小了
。

如果说价值投资的出发点是发现价值的话 ，其落脚点应该是创造价值。

所谓长期结构性价值投资
，是相对于周期性思维和机会主义而言的，核心是反套利 、反投机
、反零和游戏、反博弈思维 。

在多数人都醉心于“即时满足 ”的世界里时 ，懂得“延迟满足
”道理的人
，已经先胜一筹了
。

2  、价值投资者的自我修养

价值投资不必依靠天才，只需依靠正确的思维模式 ，并控制自己的情绪。

好奇心不受好胜心或者战胜他人的成就感所驱动
，不是为了当第一把别人比下去，也不是为了战胜市场 。

信念有时比处境更加重要 ，你的格局观决定了你的生存环境
，也决定了你的投资机会
。

方法论本质上并无高低之分，只是天性的自知
、自省与自洽。

选择投资方式就是选择自己的生活方式 ，出发点是你自己的内心，选择的是能够让你有幸福感的东西 。

我宁愿丢掉客户
，也不愿丢掉客户的钱
。

高瓴公式：时间回报公式、选择与努力公式 、选择的定义公式、组织人才观公式
、组织文化与价值观公式、哑铃理论公式 、价值投资创新公式。

三
、价值投资的创新框架

1 、与伟大格局观者同行

想干大事 、具有伟大格局观的创业者
、企业家是最佳合作伙伴，“格局观”就是我们与企业的接头暗号 。

把价值观放在利润的前面 ，坚信价值观是这个企业真正核心的东西
，那么利润将只是做正确的事情后自然而然产生的结果。

真正的企业家精神能够在时代的进化中看到未被满足的消费需求，这是把握住了大趋势中的定式
。

企业家精神加上21世纪新型组织的打造方式 ，就是超越雇佣关系的新型合伙关系。

没有一定要做的生意
，但有一定要帮的朋友 。

任何时候，都不要让处境、金钱 、教育背景以及其他东西成为你的负担 ，让你与现实和他人产生隔阂
。

创业活动本身最大的风险其实就是保持不变
、不敢去冒险
，如果创业者不去冒险的话，投资人就在冒最大的风险。

2 、持续创造价值的卓越组织

每一位企业家都应该是价值投资的天然实践者 。

企业文化必须在创业一开始时就建立起来 ，不能出问题
，也无法推倒重来
。

一个卓越的创业组织最好的状态就是年轻的状态，依靠内生的组织力 ，没有包袱 、满是憧憬，不假思索
、以终为始。

吸引和尊重人才不是一句口号
，而是创业公司保持活力的重要选择 。

在创业公司中，更好的方式是把培养和“绽放 ”人才作为中心工作 ，开发每个人和团队的能力
。

不是老板给你一张网
，让你捕几条鱼，而是你主动去寻找一片海、一个更好的捕鱼方式 ，甚至一个更好的养鱼方式
，等等。

让最聪明的人待在一起，谁知道会碰撞出什么改变世界的好主意！

3  、产业变革中的价值投资

在新消费的概念中 ，产品及其品牌包含了在服务过程中与消费者沟通的全方位要求
，换句话说，零售即服务 ，内容即商品
，所见即所得，物质组成的产品力和文化组成的品牌力共同成为理解消费新趋势的复合视角 。

新零售的实现方式 ，就是用更加细分的场景满足不断变化的需求，好的消费场景是打造品牌力的关键
。

数字科技化赋能是在飞行中换发动机
，不会改变传统企业的行业属性，不是“停业整顿” ，也不是为了创新而创新
，必须直接为业务带来增量。

世界上本没有科技企业和传统企业的分野，优秀的企业总会及时、有效地使用一切先进生产要素来提高运营效率 ，从而实现可持续增长 。

4
、价值投资的实践探索

价值投资者只有在长远问题上想清楚
，在行业塑造、价值创造的维度上想清楚，才能经得起时间的考验。

一个商业物种的产生起源于它所处的时代和环境 ，其积累的生产能力 、供应链效率和品牌价值
，是对那个年代最完美的诠释，堪称经典 ，而经典的价值不可能瞬间土崩瓦解
，也不会凭空消失
。

科技不是科技企业的专利，传统制造业加上科技 ，将从产业端改造整个商业系统，适应不断进化的商业环境。

并购投资的出发点并不是追求投资规模或者单纯的投资收益
，更关键的，是在原有商业模式创新进入阶段性瓶颈的情况下 ，判断科技赋能能否成为驱动产业升级的新价值所在
，能否通过科技创新对现有商业模式进行精细化打磨，通过引入新的资源改善被并购公司的长远状况 。

真正的“重仓中国
” ，就是要帮助中国制造业更好更快地实现转型升级
，真正地在产业中提升数字化
、科技化、信息化水平，帮助中国制造业占据价值链的最高端
。

5  、永远追求丰富而有益的人生

对于有潜质
、价值观一致的员工 ，我们奉行长期主义
，不着急，慢慢来 ，给予其充足的成长时间。

教育是一个很讲究情感关怀和激励的领域
，越是处于一个“机器横行”的人工智能时代，我们就越是呼唤人性中独特的同理心和情感互动等真正有温度的东西 。

未来的构建需要无尽的想象力和踏实的执行力 ，这两种力量汇聚在一起就是创新，而创新的核心正是人才
。

四、做时间的朋友

如果通过投资实现的资本配置不能促进人 、社会和自然的和谐发展
，而是将社会推入一种荒蛮
、冷漠、充满浪费的旋涡，人们无法获得伴随经济发展而应得的权利 ，企业失去了赖以生存的社会环境
，那这样的资本有何意义呢？

真正的良善资本，应当考虑短期和长期 、局部和整体
、个别和一般、随机和规律的关系 ，用更加理性的视角思考整体价值
，专注于普惠意义的创新。

一条可行的新法则，应该致力于整体的繁荣发展 ，不应该以牺牲一些人而有利于他人作为结果
，不能是零和游戏 。最好的资本配置，应该是坚持长期主义 ，为有利于社会普遍利益的创新承担风险
，以实现社会福祉的整体进步
。

回归人文关怀，是我们在价值投资实践中所必须遵循的最高准则。

任何处境下都不能高己卑人 。有的时候 ，遭受过苦难，才能理解别人的难处
。

追求真理
，追求价值创造。天地不言，四时行焉；时光不语 ，真心明鉴 。古人说：“人生天地间
，忽如远行客。 ”我们希望在长期主义的实践历程中，寻万物流转 ，觅进退有章
，做时间的朋友，回归内心的从容
。

读后随笔

什么是价值？当商品或服务能满足不同客户的效用需求 ，这便是商品或服务的价值。价值是商品的社会属性
，它体现了商品生产者互相交换劳动的社会关系 。本书中，作者阐述了他独有的价值投资理念和哲学思维
。

不过 ，“价值投资
”已是这些年相当火的词语之一。价值投资不同于长期投资
，也不同于低估值的股票 。长期持有只是结果，不是目的 ，不能说长期持有就是价值投资，非长期持有就不是价值投资
。购买低估值的股票也不是回报的来源
，企业能持续创造价值才是，比寻找低估值股票更重要的是理解这只股票为什么被低估。

创业企业和上市企业是否有投资价值 ，都应该应该首先评估它们的价值创造能力 。不同的是
，创业企业是不断去探索和验证，而上市企业必须已经有了完整的模式并持续挖掘
。我们需要相信企业十年后还会存在并有持续的价值创造能力。

世界上只有一条护城河 ，就是企业家们不断创新
，不断地疯狂地创造长期价值 。

2021年1月18日 上海? （读书笔记#151）

关于“彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了 ，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！